“Je bedrijfsdoelen en objectieven helpen te realiseren door het coachen, leiden, adviseren van je menselijk kapitaal, je medewerkers.” (zie ook onze missie)
People manager / coach voor teamleads
Peter heeft meer dan 7 jaar ervaring in het leiden en manage’n van teams, in 2 grote bedrijven, telkens in de IT-afdeling, en dit zowel in operationele teams, in een team van projectleiders en mixed teams.
Gedurende deze periode heb ik het geluk gehad mee te helpen mogen bouwen aan de mindset-veranderingstrajecten vanuit de frontline als people lead / manager en als core-transitie medewerker.
Onze klanten zie ik vnl als ICT-afdelingen/bedrijven met (een tijdelijke) nood aan een peoplemanager, een team-leider of coach, die willen investeren in hun menselijk kapitaal vanuit de eigen bedrijfsmissie en visie én met respect voor de waarden van het bedrijf en elke medewerker.
Dus, heeft u een positief ingestelde kracht nodig, die people-oriënted is en mee wil helpen je bedrijfsdoelen te realiseren, aarzel niet contact met me op te nemen voor een verkennend gesprek.
Lees hieronder meer concreets over hoe ik mijn rol als people manager invul.
Daarnaast vind ik ook coaching opdrachten leuk, hierbij combineer ik enerzijds mijn ervaring als teamlead en anderzijds als coach, om bvb teamleads meer people-oriented met de team-medewerkers te laten omgaan.
Als people manager weet ik de waarde en de kracht te waarderen van een aantal tools die helpen om een team te leiden en te managen. Ik denk hierbij aan:
- Regelmatig afstemmen (te bespreken, bvb dagelijks) met team (aan het whiteboard, vnl operationele werk) die de mogelijkheid geven onderling in het team af te stemmen, prioriteiten te bepalen, issues te delen met elkaar, de kracht van visualisatie op het whiteboard gebruiken, …
- Regelmatige team meetings laten me toe om met het gehele team meer stil te staan bij topdown communicaties, boodschappen om aan de hiërarchie door te geven, bespreken van issues die leven in het team, eventueel bespreken van team-KPI’s, rond-de-tafel, …
- Op de regelmatige one-to-one’s, dit zijn de individuele gesprekken tussen medewerker en team-lead die toelaten wederzijdse feedback te geven en te ontvangen, de medewerker te coachen, de gemoedstoestand van de medewerker beter te begrijpen en bespreken. Ik vind het belangrijk deze gesprekken op regelmatige tijdstippen met elke medewerkers te organiseren. Deze vinden gepland plaats of ad-hoc indien nodig.
- Op een performance dialoog, die een andere insteek heeft dan een one-to-one, sta ik stil bij het geleverde werk van de medewerker. Het gebeurt dat ik dit ook combineer met de voorgaande.
- Door aan capacity management te doen, laat ik de medewerkers bewust stilstaan bij het te leveren werk en het leren inschatten van hoeveelheid werk. Op deze manier kan ik de aanvragen die naar het team komen managen. Het laat me toe enerzijds te sturen binnen het team, daarnaast ook aan te geven wanneer het team te veel werk heeft en er moet gezocht worden naar oplossingen.
- Aandacht voor continual improvement laat ons als team toe te groeien en de werking van ons team te verbeteren. Het laat toe dat medewerkers hun inbreng geven door zelfinzicht of andere. Het is belangrijk dat deze gelijst worden, geprioritiseerd worden en tijd voor gemaakt wordt om hieraan te werken. Lees als tijd voorzien in de capacity planning.
- De skill matrix laat me toe op een visuele manier de benodigde skills in mijn team te inventariseren, per medewerker een huidige score te geven en een gewenste score te geven. Op basis van de deltas in de score en/of van gedragingen (voorbeelden) van de medewerker bespreek ik de skills en doe ik aan actieve coaching.
- Een specifieke vorm van one-to-one zijn de persoonlijke gesprekken waarop de objectieven meegedeeld worden (eventueel met een objectief te bepalen door de medewerker), de tussentijdse- en eindejaarsevaluaties. Deze evaluaties en documenten vind ik belangrijk, steek er typisch best veel tijd in, omdat dit een belangrijk referentie-document is voor alle partijen.
- Het bepalen van de juiste samenstelling van het team is een belangrijk aspect in het managen van mijn team; zowel kwa aantal als kwa skills. Hiervoor is het nodig om sollicitatie-gesprekken te voeren, steeds boeiend. Ik organiseer meestal een technische evaluatie deel en een people-oriented evaluatie deel in.
- Naast aanwervingsgesprekken gebeurt het ook dat mensen ondanks de vele feedback, coaching en correcties niet meer passen in het bedrijf. Deze situaties bespreek ik typisch met mijn hiërarchie en in overleg start ik een exit-traject zodat de medewerker niet verrast wordt en de mogelijkheid krijgt om zich te herpakken. Gebeurt dit niet, dan moet er soms afscheid genomen worden. Niet leuk, maar maakt deel uit van de job.
Deze tab wordt nog verder uitgewerkt.
- Flexibiliteit in organisatie wanneer mijn team verantwoordelijk is voor heel uiteenlopende activiteiten , domeinen
- Lean project bij bpost: iBoat en besparingen
- De reorganisatie van het OpenText team bij Ypto (NMBS)
- De stap naar een niet-operationeel team: teamlead van de infra-projectleiders
- Sprite: het grote outsourcing programma bij Ypto waarbij TCS als externe leverancier activiteiten overneemt